Editorial : LES CONTACTS CLIENTS AU COEUR DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

Qu’il s’appelle client, usager, citoyen, employé, partie prenante, les processus sont instanciés pour mettre en œuvre un produit ou un service dans le cadre d’une stratégie. Il est regrettable de voir de nombreux projets se perdre dans des considérations parfois éloignés des objectifs fondamentaux qu’ils devraient servir. Certes les facteurs qui peuvent justifier ces dérives à savoir le temps qui file et les ressources qui manquent auxquels s’ajoute les innovations et évolutions de plus en plus rapides ne font que renforcer la nécessité de considérer le contact client avec priorité et urgence.

Le client exprime des besoins de façon claire ou latente peu importe ! Il faut le servir en anticipant sur ses attentes. La première tâche est de bien décrire dans un référentiel, l’offre de produits et services. Cette étape est très souvent oubliée ou décrite de façon documentaire mais pas dans une approche processus client, à savoir avec une description où est identifiés l’offre, les propositions, les modes de livraison, les supports, … Combien de démarches processus ont- elles intégrées cette phase critique sans la déclinaison des liens avec les contacts clients ?

Décrire les produits et services et vérifier ensuite les processus clés qui permettront de les décliner dans les meilleures conditions clients avec une maximisation de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. C’est un enjeux critique ! Cette description des produits-services permet de mieux identifier la contribution des processus clés et la création de la valeur et par la suite garantir que les processus auront l’agilité attendue par les clients.

L’entreprise doit identifier les processus clés pour le client en tenant compte du fait que les contacts clients sont de plus en plus courts et parfois uniquement au travers de plateformes numériques tout en engageant les parties sur des périodes qui peuvent se compter en années ! La nécessité d’investir sur les processus « contacts clients » s’impose de plus en plus comme prioritaire. La description peut nécessiter une description assez détaillée en intégrant des variantes, du versionning avec une distribution collaborative des informations afin de permettre à chaque acteur en contact clients d’être le plus performant et de proposer une excellence opérationnelle !

Les processus considérés comme clés dans la transformation d’un prospect en client, dans la pérennisation de la confiance ou la fidélité du client font alors l’objet d’une attention particulière. Il est alors nécessaire et possible de définir et suivre un petit nombre d’indicateurs de performance afin de suivre les besoins nouveaux et de coller à la réalité du terrain. Les effets de cet engagement pour professionnaliser le contact clients à des effets certes immédiats mais peut entrainer des bouleversements sur des périodes un peu plus longue. L’analyse des systèmes en place permet de diagnostiquer à l’avance l’émergence, lors de failles, et la disparition d’acteurs par inefficience du parcours clients. En effet les clients de plus en plus matures et profitants de marchés ouverts, vont jusqu’à évaluer la pérennité de leur fournisseur potentiel sur leur qualité et leur efficacité dès le départ du parcours dans la perspective des relations qu’ils s’envisagent d’établir.

Il est donc essentiel de se focaliser sur les processus au service du client, afin dans des espaces de temps très court que ce dernier dispose des bonnes réponses à ses attentes.

Il est important de décrire dans une référentiel unique er outillé les approches multicanales, les partenaires clés, les ressources humaines et numériques, les coûts et les ressources financières adéquates, la maitrise des activités directes donc critiques, le tout supporter par des processus qui permettent d’être pertinent au moment où se dessine la décision d’investir.

La performance est largement due à :

  • Une intégration cohérente de chaque segment de processus avec un regard attentif sur les maillons faibles,
  • Une culture de l’exigence dans l’expertise, les raisonnements supportés (analyses, diagnostics) et les produits proposés,
  • Des contrôles des actions avec une démarche collaborative réellement animée.

Pour atteindre les objectifs d’optimisation des contacts clients, il est nécessaire :

  • De décrire et instancier tous les processus directement ou indirectement au service du client pour toutes les étapes du cycle de vie de la relation client.
  • De déployer des fonctions d’automatisation des processus et notamment multicanal, avec des analyses intelligentes des messages reçus et envoyés au bon destinataire.
  • Mettre en place des indicateurs qui s’appuient sur des engagements précis avec des outils de mesure de la performance en prise avec la réalité terrain pour une supervision et un pilotage en lien avec les engagements vis-à-vis des clients.

La démarche processus associée à une démarche outillée de pilotage, permet de diffuser une culture de l’amélioration continue de la relation client. L’une sans l’autre ne permet pas d’inscrire les améliorations sur la durée. Cette démarche continue n’est pas applicable qu’aux processus, mais elle est possible par l’approche processus.

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